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反馈工具BIC

严天逸
2023-12-01

BIC工具就是为解决这一反馈问题的工具。B代表Behavior(行为),I代Impact(影响),C代表Consequence(后果)。

B:谈及对方行为的时候,要说事实而不是说观点。比如员工经常迟到,找对方谈话,不能说“你又迟到了吧”,而应该说“九点上班,你是九点十分才到吧”,这样就可以避免预设对方是不负责任的员工,构建谈话的基础,让对方更容易听进去。

I:这部分需要谈及影响,这种影响是短期的、局部的,比如员工没有按时完成任务,导致项目延期,整个团队受到了损失,要一起加班。谈及这一部分可以警醒员工之后注意。

C:后果指的是长期后果,比第二部分的影响更为深远。在这一部分里需要注意的是,不能只谈公司(团队)的深远影响,而要尽量和员工本人的长期发展挂钩,让对方清楚这些失误、错漏关系到他自身的核心利益。只有这样才能真正引起对方的重视。

BIC工具需要反复练习,从一点一滴开始,持续进步。BIC工具也不只适用于团队管理,也可以用在家庭领域,用来教导孩子。使用好BIC工具,才能实现真正有效的反馈,真正提升领导力。


学习《可复制的领导力》有感

近期重新回顾了樊登的《可复制的领导力》,总结分享给大家。

首先,明确一下领导力的概念。领导力是一系列的工具,是可以学习的。

员工的执行力等于领导的领导力

在日本企业,领导给员工交代工作任务,一般需要交代五遍(此方法值得学习)

    1. 第一遍,交代清楚事项;
    2. 第二遍,要求员工复述;
    3. 第三遍,和员工探讨此事项的目的;
    4. 第四遍,做应急预案;
    5. 第五遍,要求员工提出个人见解。

反思一下之前布置任务的草率,最后员工没有完成,还经常会怪到员工的执行力问题。

领导和管理的核心区别在哪里?

管理的核心驱动是:怕。
互联网时代,怕已经不管用了。互联网放大了很多人的能力,可以随时随地找到赚钱机会;

领导的核心驱动是:尊敬和信任

游戏改变领导力

    首先,要有共同的目标,最好是宏大的目标
        目标不是上市、买房子、赚多少钱,目标要为这个社会做一些改变,解决一些问题;
        钱的激励效果非常有限,持续半个月效果就没有了;
        如果公司没有给员工目标感和价值感,员工只能和别人比待遇,疯狂地问你要钱;

    其次,要有清晰明确的规则
        韩都衣舍,依靠一个规则进行自组织的管理;
        海星模式 vs 蜘蛛模式:蜘蛛模式,分支会影响全局,传统的组织架构模式;海星模式,把海星切开,变成两个海星,新型的组织架构。当然,没有绝对的好坏,适合才重要;
        海尔:一大半的员工都不发工资。樊登读书社也是个例子;
        产品尽快推向市场,有人愿意出钱买,这才是真正的用户,这才有可能得到真正的反馈

    再者,及时反馈
        问一下自己,多长时间给员工一个正面的反馈,来给员工提升士气;
        当员工做对事情的时候,一定要抓住机会,这是塑造他的行为的最好时机;
        当员工做错事情的时候,这时候是你拉近关系最好的时机。

    最后,自愿参与
        From《联盟》,点燃员工:你想成为什么样的人?
        和员工达成协议,将公司的目标和员工的目标达成一致;
        一个企业的格局有多大,你有没有替你的员工的成功着想过;
        千万不要把员工视为物,而不是一个人,激发善的力量;

管理,就是最大限度地激发人的善意 —— 彼得·德鲁克

创业要摈弃线性思维,比如,以下都是线性思维:

  • 一分耕耘,一分收获;
  • 风险和收益成正比。

摒弃线性思维和要用好社会的非对称性是一回事。要找那些收益指数性大于付出的事情,也就是反脆弱性的实践。

沟通很重要

    沟通很重要,这是信任和尊敬的来源;

    沟通视窗中的四个象限是可以相互转化的
        把隐私象限转化为公开象限,我们可采用“自我揭示”的方法,主动向他人说自己的想法,让别人多了解自己;
        把盲点象限转化为公开象限,采用的方法是“恳求反馈”,请求他人指出自己的盲点;

    通过沟通,放大公开象限的面积。而公开象限面积则是决定了你对一个人的信任和尊敬;

    这也是之前为什么说任务要布置五遍的原因。

管理者角色

管理者/领导者/执行者,每个人身上有的三个角色,要做好平衡工作。

  • 管理者的定义:是通过别人来完成工作的人。很多企业中,老板一天到晚不断地指挥,员工会被我指挥得转圈。很多公司从老板到员工都很勤奋,但干了十年还在原地打转;
  • 老板得能够忍住,有时候得知道问题不说。老板为什么要批评员工,因为老板自己不成熟,老板是一个孩子,希望划清责任、推卸责任;
  • 看一个管理者是否合格,要看他培养出来的队伍;
  • 学会睁一只眼,闭一只眼。
  • 领导者的定义:领导者是通过营造氛围来提升绩效的人
  • 善于发现人的优点,并且表扬他;
  • 管理者是算账的人,这样的人公司必须需要;
  • 领导者不应该只挑毛病,《你的生存本能正在杀死你》这本书说明人爱挑毛病的原因。

初级管理者是以执行为中心,高层管理者是以氛围为主,中层管理者都要兼备;

领导力技术

领导需要观念,也需要相应的技巧。

倾听和提问是一门学问

  • 倾听他人是交流的开始,要保持专注、深呼吸,给对方安全感,让对方说出心中的想法;
  • 倾听的最高境界是学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造员工行为的最重要的工具;
  • 提问时,要多提开放性问题,而不是封闭性问题。封闭性问题包括,“是不是?”,“对不对?”,“好不好?”限制了对方的回答,往往会引起对方情绪上的抵触;
  • 开放性问题即不留预设的问题,没有引导的倾向性,如“你觉得怎么样?”,“你有什么想法?”;

正面反馈和负面反馈之外,还要设置层级的区分

  1. 零级反馈:没能及时反馈,给出的反馈为零。零级反馈往往会打击员工的积极性;
  2. 一级反馈:领导给出评价,如“小张,干得不错”,“这个想法好”,但一级反馈还是不够;
  3. 二级反馈:二级反馈是在一级反馈基础上再进一步,不光要求领导者说出对员工的评价,而且要给出理由。比如,小张干得不错,到底是哪里不错?这个想法好,到底好在哪里?这些都需要和员工说清楚;

学会反馈,员工更有干劲,团队也会更加和谐。

BIC工具

在做负面反馈时,最重要的是做到“对事不对人”,BIC工具就是为解决这一问题的工具。

  • B:Behavior(行为),要说事实而不是说观点。比如员工迟到,不能说“你又迟到了”,而应该说“九点上班,你是九点十分才到的吧”
  • I:Impact(影响),这种影响是短期的,局部的。比如员工没有按时完成任务,导致项目延期,整个团队受到了损失,要一起加班,谈及这一部分可以警惕员工之后注意;
  • C:Consequence(后果),后果指的是长期后果,比第二部分的影响更为深远。不能只谈公司(团队)的深远影响,而要尽量和员工本人的长期发展挂钩,让对方清楚这些失误关系到他自身的核心利益,只有这样才能真正引起对方的重视。

推荐书籍

《可复制的领导力》:二级反馈,如何表扬别人

《哈佛商学院最受欢迎的领导课》:找到目标感,团队氛围

《你就是孩子最好的玩具》:管理和教小孩子结合

《高绩效教练》:辅导高级别的员工

《关键冲突》:学会批评人

《关键对话》、《非暴力沟通》:提高自己的沟通技术

《精益创业》、《让大象飞》、《指数型组织》:创业的方法论

《疯传》、《感官品牌》:现代的市场营销方法论

其他

和东方思想不一样,西方的思想重逻辑:

  • 大前提、小前提、结论;
  • 三段论:第一步、第二步、第三步。

“什么是荒谬?持续不断地用同样的方法做同一件事情,但是期望获得不同的结果,这就是荒谬” —— 爱因斯坦

这句话很有感触,用于自我激励,希望你也有所收获。

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