项目组合管理（PPM）

概述：

PMI对组合管理的定义为“Project Portfolio management refers to the selection and support of projects or program investments. These investments in projects and programs are guided by the organization’s strategic plan and available resources .”，即项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。

 

含义：

解释项目组合管理的含义，首先要看什么是项目组合。美国项目管理协会PMI对项目组合的定义为即组合是项目和/或项目群以及其他工作聚合在一起，通过有效管理以满足业务战略目标。 而项目组合管理是对项目组合的有效管理，PMI对组合管理的定义为即项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。
项目组合管理不是简单地对多个项目进行管理，而是超越了传统项目管理的边界，它作为企业项目和战略之间的桥梁，使项目实施和企业商业战略结合起来。 项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。
例如，以投资回报最大化为战略目标的某基础设施公司，可能将油和气、电力、供水、公路、铁路和机场等项目混合成一个项目组合。
在这些项目中，该公司可能选择相关项目，把它们作为一个项目集来管理。
例如，所有电力项目可以组成一个电力项目集。同样地，所有供水项目可以组成一个供水项目集。
项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。

项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。

 

与传统项目管理的区别：

传统项目管理：
1）传统的项目管理强调“怎样做项目”，通过有效的项目管理方法保证项目按照进度、成本、质量要求进行交付，是针对单个项目或项目群的管理方法。美国项目管理协会多年来发布的项目管理知识体系指南PMBOK，从项目管理的九大领域介绍了在实施项目过程中需要管理的内容和方法。
2）传统项目管理主要是项目经理进行的管理活动，针对项目内部的管理。
3）传统项目管理采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管理的底层开始收集，传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制，不能及时发现与企业的目标发生偏差或不能超越企业执行和控制能力的项目。
项目组合管理：
1）项目组合管理强调“做什么项目”，通过帮助组织将精力集中于产生最大价值的项目，将项目组合与企业目标结合在一起，获得项目之间的恰当平衡和组合，通过为最有价值的项目设定优先级和筹集资金，来最优化项目组合的价值，确保实际实施和运作与企业目标保持一致。
2）项目组合管理是组织以及战略层面的管理活动，是进行组织决策的过程，是面向的多个项目的管理。
3）项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围有效执行项目。

 

步骤： 

1、定义组织内必须的项目组合
一般是作为组织战略计划编制和管理过程的一部分完成。所定义的项目组合要反映组织的发展战略，报告结构，区域市场，产品线和其他重要因素。
2、根据整个组织的统一标准定义每个项目组合的项目类型：项目团队编制组织的项目类型表。
3、确定合适的项目类型和大型项目里所有当前和拟订的项目，并对他们进行分组：比较直观的做法是由团队将当前已经批准项目按适当类别进行分组。
4、用组织的战略目标检验所有项目：项目实施团队跟项目组合领导小组一起比较项目组合内每个项目的目标和范围，确定他们与组织的一个或者多个战略目标是否直接联系。如果没有直接联系上，上级管理者就要确定，经过适当调整后是否要在项目组合中取消或者保留此项目。
5、确定大型项目和项目组合中项目优先级：由项目实施团队设计并且推荐每个项目组合中项目或者大型项目优先级别排序方法过程。项目组合领导小组在PMO班子的支持帮助下就可以应用一些方法，确定当前项目优先级别。
6、编制项目组合总体进度计划：
项目实施团队为每个项目组合设计并且制定总体进度模板，反映出每个已经批准的项目和大型项目的优先级别并且输入汇总信息。
可以采用大型图形时间表，用图表示每个项目或大型项目的开始和结束及每个项目的主要里程碑。
也应该表明项目组合中的不同项目或者大型项目之间，不同项目组合的项目之间的逻辑依存关系。
7、建立并且维护关键资源数据库：
设计项目组合管理流程的一个要素是筛选出要放在这个数据库中的资源。
这些资源的数目尽量减少，逐渐增加资源。
8、给项目组合中的各个项目和大型项目分配可用资源：
要求为项目组合中每个当前项目或者大型项目制定相当详细计划和进度计划。
初始项目计划包括：随着项目的推进，每个项目的计划和实施都需要什么关键资源。
资源分配会显著影响项目进度
当重新定义项目的优先级别时，也要重新修正资源分配，重新调整项目进度。
9、将资金需求(主要现金流)与可获得的资金进行比较：
要求为每个项目或者大型项目制定详细计划和进度计划，包括与进度计划相关的成本估算。
10、决定如何应对资金或其他关键资源不足，批准已投资项目列表及其优先级：
由领导小组作出资金分配决策，反复检查第5到第10步，直到可用资金和其他关键资源的分配都得当。
11、用每类项目的组织项目管理流程及其支持系统和工具，对每个项目和大型项目进行计划，授权和管理：
委派到项目管理办公室(PMO)的项目经理和支持团队负责提供反映PMO章程的必要指导和帮助。
12、根据每个项目组合中所有项目和大型项目的需要定期重新确定优先级，重新分配资源，重新安排进度： 

 

成熟度：    

项目组合管理四个层次的组织成熟度：

• 临时级
• 已定义级
• 已管理级
• 同步级

实际上组合组合管理由三种等级，然后还有一个0级，软件成熟度与项目交付有关，项目组合管理成熟度则与我们应该首先做什么项目有关。
大型公司里面大约只有2.5%采取临时级的管理方法。其他97.5%都在做事情，但那种“事情”是相对的。大约有20%的组织定义了自己的组合，并且意识到具备这类流程的意义。另有55%的组织指出了自己的组合里面有什么，并且有一个评估如何投资IT费用的流程，这往往是按年进行的。