云队友丨简单4步让工作效率提高50%，终身受用

我们常常困惑于时间不够用、工作效率低、事情不断拖延，明明每天都非常忙碌，但总是不见收获。本文介绍的4个方法，让你的工作效率提高50%！

为什么工作总是做不完？为什么时间总是不够用？
为什么每周工作都会拖到下周？
为什么每天最后加班的总是你？
其实，很多人都被上述几个问题所困扰。

无论你是学生还是上班族，你都会发现，明明每天都十分忙碌，简直连喝水和上厕所的时间都没有，却还是感觉疲于奔命，总有干不完的工作，抓不住的时间。

如果把人生比做一部手机，那么像沟通表达、数据分析、撰写方案、商务谈判等技能就是各种APP。

你学习技能的过程就像是安装APP的过程，而比这些APP更重要的，其实是手机的操作系统。

所以，大部分人遇到的问题，不是APP不够多，而是底层操作系统不够好。

看看身边那些拥有高效率的人，则总是气定神闲，轻松优雅，工作娱乐两不误。

究其根本，就是因为他们掌握了一套高质量、高效率的工作方法，就好比给你的人生安装了苹果的IOS系统，无论安装或者运行多少APP都会非常流畅。

然而，高效并不是天生的。每一个高效人士，都拥有科学工作的秘诀。

腾讯战略分析经理、埃森哲与帕特侬前战略咨询顾问邵文瀚老师说：

“完成工作”是一个系统工程，从最开始的问题定义到问题剖析，再到后续的工作计划、进程管理，最后复盘，各个环节是一个相互影响的有机整体，它们相互关联，起到了1+1>2 的作用。”

邵文瀚老师在新书《掌控工作》中，分享了一套高质量工作的“四步法”。

不仅可以帮助我们解决工作上的难题，更可以让我们延伸到生活、学习等方方面面，解决更多的问题。

第一步

界定问题

很多人在遇到一个新问题时，往往会拿“时间紧、任务重”为借口，不思考，不分析，直接上手去做，这就会导致做很多无用功。

这样的人总是信奉“车到山前必有路，船到桥头自然直”的准则，这样做的结果往往是效率低下，甚至是工作的失败。

把问题界定清楚，是解决问题、高效工作的第一步。

无论是麦肯锡、埃森哲这样的咨询公司，还是像宝洁、华为、腾讯这些知名企业，在开始一个项目时，都要对问题下定义，而这个过程需要经历三个层次。

第一个层次：理解专业术语

在解决问题之前，我们必须清楚地了解这个问题所涉及的专业名词的定义。

为什么先要理解专业术语？

因为在面对不熟悉的问题时，不清楚问题的定义就很容易寸步难行。

这是熟悉专业术语的第一个目的，即对问题有基础性了解。而这个过程，一般都会经历三个步骤。

首先，通过搜索引擎查找。最先对定义有个大致了解，不至于一无所知。

其次，找一些专业机构的研究报告、书籍，或者国内外学者的论文，进一步明确定义，并了解该领域当前的发展水平、重要课题等内容。

最后，询问行业专家。咨询公司一般会付费寻找多个行业专家，了解清楚更多细节内容，比如运营模式、核心要点等，这些内容一般是以定量分析为主，配合定性描述。

第二个层次：剖析问题的本质

有的时候，和你合作的客户、同事或上司不能清晰地描述他们想要解决的问题；

有的时候，问题涉及的点很多、很散，无法分辨问题的重点；

还有的时候，问题太空洞，让人无从下手。

所以，在了解专业名词之后，还需要了解清楚问题的本质。比如问题是谁提出的、目的是什么、事件紧急程度等。

同时，还要了解问题成功解决的标准、问题解决的范围（哪些需要解决，哪些不需要解决），从而做好下一步的规划。

麦肯锡咨询公司开发了一套问题分析表来帮助咨询团队了解清楚问题。

因为这张表仅适用于咨询分析的场景，所以我重新加以修改，使其适用于各种场景，并将其命名为“问题辨析表”。

这张表其实包括3W-2S-1R这三个部分，所以也可以叫做“321表”。

Who（问题提出人及相关方）：主要利益相关方（客户、供应商、公司总部等）、主要决策人、对问题解决的期望。

Why（问题背景）：问题被提出的背景（如经济环境背景、行业背景或发展趋势、公司经营现状、发展方向等）。

问题背后的动机，或者这个问题是为了实现哪些需求。

When（问题的迫切程度）：问题需要在多长时间内被解决。

Standard（问题成功解决的标准）：从利益相关方的角度出发，判断问题解决的标准有哪些（如财务汇报、运营效率提升等）。

Scope（问题的范围）：哪些问题需要解决、这些问题需要解决到什么程度、哪些问题不需要解决。

Risk（风险与挑战）：在解决问题过程中我们会面临哪些挑战。这些挑战是否会影响最终解决方案，如何克服这些挑战。

第三个层次，清晰明确的问题陈述

完成了前面两个步骤，工作是不是可以开始了？事实并非如此。

试想一下这样的场景：

工作刚开始，不断有人会加入团队和你一起协作，怎样让他们迅速抓住这项工作的本质？

工作推进中，对下一步的工作方向会产生分歧，应该如何说服对方？

工作汇报时，应该如何让领导或者客户迅速回顾项目最初的需求？

这时候就需要问题陈述。问题陈述的概念同样来自咨询公司，它可以是一句话或者一段话，它需要清晰地描述清楚问题的目标、实现路径等信息。

换句话说，问题陈述就是对问题本身以及解决问题方法的高度概括。

那么，应该怎样做问题陈述呢？其实当你做完问题分析表时，你的问题陈述就已经完成了一半。

咨询顾问往往会利用SMART原则来清晰地定义问题，我将SMART进行了一些微调，变成了可以用来进行问题陈述的方法。

Specific（特定的）：进行问题陈述时，不能空泛地说问题，必须提到问题的关键点。

比如，你想要身材变得更好，就应该表达为特定、具体的目标，如“我要减重5公斤”。

Measurable（可衡量的）：无论是问题本身还是解决目标，都尽量用量化的指标描述。

比如，“减重5 公斤”中的“5 公斤”就是一个可测量的标准。

Action Oriented（行动导向）：问题陈述时必须有明确的解决方向。再以减重为例，你的问题可以更加具体。

比如“我要通过控制饮食、增强锻炼的方式减重5 公斤”。

Relevant（相关性）：问题陈述与初始问题必须密切相关。

比如减重，如果你说“我要少打《王者荣耀》，减重5公斤”，但“少打《王者荣耀》”和“减重”没有直接关联，这就是相关性。

Time-bound（时间限制）：解决方案都必须有时间限定。

比如说，“我要在3个月的时间里减重5公斤”。不过，设定时间还要注意合理性，如果你说我要在一天内减重5公斤，显然是不合理的。

第二步

拆解问题

举个例子，有些人拿到驾照以后隔几年才会买车，当再次想要开车的时候发现全忘光了。这个时候该怎么再次掌握开车这个技能？

最简单快速是方法就是把开车的过程拆解成一个个小的简单动作，包括踩油门、踩刹车、挂挡、观察后视镜等。

按照顺序练习一定的时间，自然就又找回了这个技能。

工作中解决问题也是一样，在面对大问题时，很难一下子就完成，正确的做法是把复杂的问题转化成一个个小问题，各个击破。这样才能给出更好的解决方案。

这时，我们就可以使用一个对拆解问题非常有用的工具——议题树。为什么叫议题树呢？

那是因为，将大问题拆解为许多小问题的过程，就是将问题拆解为许多个小议题，形成像一棵树的形状。

一个标准的议题树一般会有4~5 个层级，少数情况会拆解到更细。

第一层级是基本问题，也就是我们界定出来的问题陈述，这是工作的出发点，也是进行问题拆解的基础，它是议题树的树根。

第二层级的议题可以称为二级议题，也可以叫作关键议题，它们是解决整个问题的关键性支柱；一般会把涉及基本问题的最重要的几个点放在这个层级。

第三个层级中的议题是关键议题的分支，一般就叫作三级议题或者子议题，这些议题就是议题树上关键的枝丫。

第四、第五层级则是进一步分解的细节议题，可以直接按照对应层级，把它们称为四级议题和五级议题。这些细节议题都是为了解决上一层级的议题而设立的。

在拆解议题树的过程中，一定要注意两个基本原则。

① MECE 原则

MECE原则是搭建议题树的首要且核心原则，它是由麦肯锡顾问芭芭拉·明托在20 世纪50 年代提出的，并随着《金字塔原理》一书风靡全球。

MECE 的全称为 Mutually exclusive collectively exhaustive，中文释义是“相互独立，完全穷尽”，它是由ME 和CE 两个部分组成的。

ME原则代表的是不同子问题之间相互独立，没有交集。

放到议题树中看，就是各项关键议题之间的内容没有交集或重复，而每个关键议题下面的各层级议题也没有交集或重复。

CE原则代表的是全部问题没有遗漏，将问题分解出的各个部分都解决好，即可解决整个问题。

换句话说，解决了一个三级议题，也就是解决了该子议题下面所有的四级议题，就可以解决这个子议题。

而解决所有的子议题，就可以解决对应的上一层级议题，也就是关键议题。

② 同一层面原则

这个原则可以说是MECE原则的一个衍生原则，它是我根据MECE原则以及自身的经验总结出来的

同一层面包含了两个“同一”，即同一维度和同一层次。

同一维度就是指观察、思考与表述某事物的思维角度是相同的。

简单来说，使用同一套分类标准，即可认为是同一维度，而这一套分类标准，就是维度本身。举个例子：

哺乳动物、宠物这两个词虽然都指动物，但哺乳动物的分类依据是动物的基础特性（通过乳腺分泌乳汁来给幼体哺乳），是一种科学的分类方法；

而宠物则是指因个人喜好而豢养的动物，并不是科学的分类方法。因此，这两个词不属于同一维度，因此不能同时出现在议题树中。

“同一层次”就是指系统在结构或功能方面的等级秩序。

在这里请注意，为了和议题树中的“层级”，也就是二级议题、三级议题等这些“层级”的概念区分开来，我们不用“层级”或“等级”这样的字眼，而统称其为“层次”。

再举个例子：

财务、人力资源、销售这三个名词都是工种，因此属于同一维度。

在此基础上，这三个名词都是工种的大类，因此是在同一层次上的。所以它们可以放在问题树的同一层级。

但财务助理、财务总监就不能和人力资源、销售并列，因为财务助理和财务总监都属于账务职能下面的具体岗位，是比人力资源，销售低一个级别的。

第三步

执行解决

“千呼万唤始出来”，终于在所有的准备工作都完成后，进入真正的执行环节了。

如果说之前的各步骤是在为远航定下目标、确定路线、购买船只、招募人员，并制订航海计划，做最后的准备工作，那这一步终于到了扬帆起航的时刻。

无论你的目标是深海的鱼群、海盗的宝藏，还是发现新大陆，这都是非常激动人心的一刻。但你千万别激动得太早，在执行过程中同样要面对诸多险阻。

在执行环节，由于各类工作都有各自的特点，因此很难一概而论，但是有三件事情是一定要做，并且要做好。

做好了这三件事，基本可以确保你的工作总体顺利。

① 定期追踪进度

最常见、最基础的进度追踪方式就是周报、双周报、月报几种定期汇报的形式。除了定期的书面报告，在里程碑节点的汇报同样非常关键。

这些汇报往往所有参与项目的人都会参加，同时也会有高层领导参加，是挖掘问题、反映问题、申请资源的好机会。

② 不定期沟通进度

除了以上正式的沟通汇报，非正式、不定期的沟通也同样非常重要。

无论你的角色是项目负责人还是项目成员，都要利用好这个方法，有时，不定期沟通甚至比定期追踪更加关键。

如果你的角色是项目成员，不定期和项目负责人沟通你目前的进度，可以让项目负责人对你产生信任感，认为你是勤奋的员工。

更可以在沟通中让他给予你一定的指导，分配给你更多的资源，让你更顺利地完成任务。

③ 及时发现问题，及时补救

无论是定期追踪进度还是不定期的频繁沟通，都是为项目保驾护航，确保项目朝着正确的方向发展。因此，在发现问题时，要进行及时补救。

解决问题，首先要当机立断提出补救措施，避免出现更大的问题；其次要分析背后原因，找到根因，从而彻底根除。

第四步

总结复盘

“复盘”这个词最早是棋类对弈中的专业术语。

它是指对局完成后，胜负双方都应该重新复演该盘棋的记录，特别是反复推敲胜负手，以重新精确计算对局中的优劣与得失。

下棋可以总结复盘，个人工作乃至公司管理也同样如此。

如果工作没有达到预期成果，或者出现了一些偏差与缺陷，说明你对这项工作的掌握程度还不高，应对能力可能还存在一定欠缺。

这正是你需要提升的地方，避免以后再犯同样的错误。

正确的复盘流程都分为以下四步：

第一步是目标回顾目标；

第二步是评估结果；

第三步是原因分析；

第四步是优化改善。

每一步都有对应的工具，确保总结复盘顺利进行：

① 回顾目标

复盘的第一步就是要求我们停下来，不着急去工作，而要把注意力聚焦在我们的方向上，看看我们当初定的目标是什么。

如何进行目标回顾呢？

实际上，界定问题、拆解问题与解决问题这三大步骤，已经赋予了你回顾目标的三大武器，即问题陈述、议题树与工作计划。

回顾目标实际上就是对这三大步骤的回顾。

在回顾问题陈述时，首先要确认的是问题陈述是否符合SMART原则，因为这是回顾的基础。

如果不符合SMART 原则，则需要根据大家的理解与讨论重新设定符合实际的问题陈述。

回顾议题树时，需要把完整的、最终版的议题树向参加复盘的所有人展示，确保大家都能够理解议题树中的各议题。

回顾工作计划有四大要素，分别是工作内容、工作目标、人员分工和时间进度。同样，你只需要确保参与复盘会的人对这些工作安排非常明确即可。

② 评估结果

如果说回顾目标是复盘的地基，那么评估结果这个阶段就是复盘这座大楼的支撑结构。

在实际复盘的时候，确认目标回顾之后就可以开始评估结果了。评估的对象应包括两类：一类是对工作结果的评估，一类是对工作流程的评估。

工作结果的评估就是评估工作是否达到预期结果，并且按时保质完成。

要做到这一点，你只需要把“回顾目标”这一步中的关键点一一列出，然后判断是或否即可。

对工作流程评估的对象仍然是问题陈述、议题树和工作计划，但这类评估仅围绕“四步法”本身，探讨的是这些方法在执行过程中是否被正确使用。

在对工作结果和工作流程评估后，还需要把真正的问题找出来。而这个寻找的过程就是一个总结归纳的过程。

③ 原因分析

原因分析是复盘会真正的高潮。因为这一步需要群策群力，通过一些科学的方法挖掘问题背后的原因。

只有这一步做好了，最后一步优化改善才有意义，否则就会陷入“头痛医头、脚痛医脚”的死循环中，始终无法真正解决问题。

在这里就要提到非常好用的工具——鱼骨图。鱼骨图是一种发现问题根本原因的方法，也可以称之为“因果图”。

鱼骨图清晰地表明了问题产生的各种原因，指出了影响问题解决的因素，使决策者对问题有整体的把握。

鱼骨图能帮助我们回答“是什么导致某问题或现象的发生”。大体来说，画鱼骨图主要分三步。

第一步，列出需要解决的问题，并将这个问题写在鱼头处。

第二步，召集同事共同讨论问题出现的可能原因，要尽可能多地找出问题的原因。

第三步，把相同的问题分组，并在鱼骨上标出。

④ 优化改善

分析完原因之后，就可以进入优化与改善环节。优化改善一般有两情况：

一种是针对工作结果的优化改善。一般情况下，只要你把原因分析清楚了，解决方案基本是呼之欲出。

在这一步中，针对那些能够迅速解决的原因，你可以直接制订工作计划，安排人手解决。

另一种是针对工作流程的改进。这类问题相对比较简单，在评估环节就基本知道问题出在哪里。

如果是事中复盘，可以对问题陈述、议题树及工作计划进行修改，然后再按照更新后的方案推进工作；

如果是事后复盘，则是为下一次项目的“四步法”流程吸取经验教训，打下基础。

生活中，很多看起来很聪明的人，其实并不是真的比我们聪明多少。

而是因为，他们在生活中的每一秒，在别人发呆、放空、浑浑噩噩的时候，都时刻在脑中对各种情形进行思考、推演、分析，对各种路径和结果早已烂熟于心。

同样，那些能够持续高效工作的人，也都是因为掌握了科学高效的方法。

以上分享的是一套系统的执行方案，无论是你面对大型项目，或者是某个细微的工作，你都可以利用“四步法”的思维去思考和执行。

我保证，“四步法”绝对会让你拥有意想不到的收获。

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