Scrum master成长笔记 –Scrum master最需要的能力

Scrum master成长笔记1 –Scrum master最需要的能力

Scrum master是Scrum团队三剑客（3个角色）中最重要的一个。负责scrum team的管理，运行。做一个scrum master一定很风光吧？

可是只有你做过scrum master，才会了解他/她的心酸。Scrum master是典型的活儿多，权小，压力大。他们面临3大挑战。

Scrum master的三大挑战

挑战1：事情繁杂头绪多

Scrum 指南(2017版)中规定：

Scrum Master 负责根据 Scrum 指南中的定义来促进和支持 Scrum。Scrum Master 通过帮助每个人理解 Scrum 理论、实践、规则和价值来做到这一点。

Scrum Master 对 Scrum 团队而言，他/她是一位服务型领导。Scrum Master 帮助 Scrum 团队之外的人了解他/她如何与 Scrum 团队交互是有益的，通过改变他/她们与 Scrum 团队的互动方式来最大化 Scrum 团队所创造的价值。

看过这一段拗口的描述，你就知道Scrum master要负责帮助团队实施Scrum的运行。说白了，Scrum master就是个大管家，要负责scrum团队的方方面面的各种杂事。

于是团队中出现任何问题都会找scrum master。技术难题攻关，团队的各种scrum 活动，计划会，每日站会，评审会，回顾会，都需要scrum master安排，主持，甚至记录，跟踪，执行。Scrum master简直就是项目经理+ 秘书+丫环。

挑战2：统筹协作难度大

在工作中，最大的问题不是技术，而是人，特别是人与人之间的协作！设计人员依赖测试人员帮助寻找问题，定位，才能解决bug。不同软件模块之间需要互相理解接口设计，才能联调。各模块间需要协调开发进度。各部分的沟通，协作并没有因为实施敏捷就消失了。我所在的小组每次在回顾会议上都有人提到和其他团队的沟通问题。但是每个人依然习惯完成自己的部分。所有人都把协作的难题交给了scrum master。。。所以。。。你懂的。

挑战3：人微言轻责任重

理想的Scrum团队个个积极主动，身手了得，而且团结一致，勇于承诺，就像真的英式橄榄球队一样（Scrum的原型）。可是现实中很少有团队达到这样的状态。传统架构下，项目经理和上级经理拥有很大的权力，大家不敢不听，命令执行还算高效。但是转换到敏捷环境中，团队还是那个团队，而Scrum master却没有了经理的权利。怎么才能让团队干活呢？用脚想想都难！有的scrum master给我诉苦，“ 我既没有传统经理的权威，对于团队成员更没有生杀予夺的权利，连发多少奖金我也说了不算。所以有些人根本不买账。我实在没办法推进。” 虽然你拼尽全力，可是有些人依然毫不费力。人微言轻啊！

虽然Scrum团队宣称共担责任，人人都是主人翁。但是，实际情况是，如果出现问题，老板首先想到问责的却是scrum master。

所以每个scrum master战战兢兢，给大家陪着笑脸，不停地催问，提醒，耗费了大量时间，却收效甚微。你也不想这样，但是却没有办法。

你想鼓励团队，但是发觉自己根本没有什么权威，不能影响别人。因为每个人都有自己的看法和想法，你感到的只有孤独和疲惫。

Scrum 指南上说Scrum master是服务式领导。可是你根本没有领导的感觉，只有服务员的辛苦！

个人原因：缺乏让别人和你合作的能力 

虽然我们大可抱怨别人不合作，不理解，不支持你，但是这些似乎并不是问题的全部真相。有些scrum master似乎做的就很不错。他们有什么特殊的能力吗？况且，抱怨别人并没有用，如果我们想让事情改变，我们不妨从自己身上找找原因。

首先，要承认我们可能缺乏与人打交道的能力。特别是对于大多数技术出身的Scrum master来说。他们对人的了解远比对计算机少。如果他们不了解人，何谈与人合作呢？当你埋怨别人不合作的时候，你了解真正的原因吗？你了解别人的困难和痛点吗？你了解别人的需求吗？ 在这方面，我们并不是沟通专家和心理学家。

其次，在遇到有些管理问题时，我们似乎也没有什么好办法。Scrum master的工作除了一小部分是技术问题外，还有很多来自于传统的管理领域。在决策过程中，技术并不是唯一的决定因素，当我们同时考虑用户需求，技术难度，发布日期，资源配置等多种因素的时候，即使是看似简单地排定任务优先级就让我们头疼不已。对于突发的需求变更，来自管理层的压力，我们也感到难以应付。所以当团队需要我们协助处理这类问题时，我们自然会变得无所适从。

Kenneth Rubin 在他的《Essential Scrum》中，提出了 Scrum Master 的六大职责：

•  教练

•  服务型领导

•  过程权威

•  “保护伞”

•  “清道夫”

•  “变革代言人”

在这里我不想详细地探讨这些职责。但是我们可以看出，这些职责都需要完全不同的能力才能胜任。作为scrum master，我们需要学习的还有很多。

解决方案：提高个人非职权领导力

难道scrum master命中注定就要这么悲催吗？

如果你仔细观察，即使在类似的场景中，有些scrum master的表现超乎常人。甚至办公室里还有些这样的人，他虽然不是什么老板，但是他总有办法让大家听他的话。他的话总是让人信服，大家愿意和他一起合作，并推动事情向前！

这是一种什么能力呢？领导力！准确地说，非职权领导力，一种不依赖于职权的领导力。

领导力是什么东东

领导力本质是一种影响力。根据获得途径有两种类型。

一种根据头衔获得，称为职权领导力(Authority Leadership)。比如，政府官员，公司高管，由于他所被赋予的职权而获得的影响别人的能力，职权领导力有阶段性和强制性。只能用在职权范围内，职权没有了，自然影响力也没有了，所以也怨不得“人走茶凉”。

另一种是根据自己的威望，魅力，个人之间的关系而获得，称为非职权领导力(non-authority Leadership)。比如著名的特蕾莎修女，她没有任何头衔和权力，但是凭藉她秉持的博爱信念和身体力行影响成千上万的人和她一起救助穷苦人。

这两种领导力完全不同。公司经理在公司可以借助职权领导力发号施令，威风八面。但是回到家却对孩子无计可施。所谓清官难断家务事就是这个道理。相反，孩子妈妈可能在单位不是领导，不用发号施令，孩子却听话的很！

这两种领导力虽然使用场合不同，但本质都是一样的，能够对别人施加影响力，完成她所想完成的事情。

在公司和各种组织里，普遍存在的是职权领导力。职权领导力可以通过命令让别人服从，但是在你没有职权的时候，比如scrum master所处的敏捷开发环境，就需要发挥非职权领导力。

领导力是一种能够影响别人一起达成目标的能力。说白了就是成事的能力。

说到领导力，必须澄清的是，人人可以有领导力，只要你能成事儿。在一般人的印象里，似乎只有大人物有领导力。这是错误的。当然，大人物成的事大一点。Scrum master能够带领一个小团队把事情做好也是领导力。

还有一个好消息是，人人可以学会领导力。可能有人会有领导力的天赋，就像有人天生跑得快一样。你经过训练，通过体育考试也是没问题的。当然，领导力和知识不一样，你还必须要大量不断地练习才能真正学会。就像游泳，你掌握游泳的原理没有用，最好的方式就是跳进泳池开始练习。Scrum master一样可以学会并拥有解决团队问题的领导力（幸运的是，你每天有大量的机会练习）。

领导力看似复杂，但是在基础层面可以分解为如下4个元素：

设置愿景目标

如果大家不清楚要做什么，就根本不可能把事情做好。愿景目标绝不仅仅是product backlog中的几个冰冷的条目和选项。真正的愿景目标必须让人热血沸腾，才能激励团队行动。所以你必须让大家明白完成这些工作的意义。另外，如果能让大家一起来参与设定目标，那么大家会更有参与感，也会更乐意完成目标。

分解执行计划

罗马不会一天建成。目标也需要制定详细的计划。计划有助于检验目标是否可行，也可以在执行中提醒团队不断地修正方向，把握进度。计划还需要得到大家的认可和同意。如果你仅仅是自己发布一个计划，注意，这不是团队的计划，而仅仅是你的计划而已。它多半是行不通的。想想你以前是如何制定计划的？有效吗？

不断修正执行

再完美的计划，在执行的过程中，也会注定遇到困难和挑战。作为团队的领导者，scrum master不能想当然认为计划自然而然地得到完美地执行。我们必须要时刻关注我们的阶段目标（Sprint 目标），并且不断提醒整个团队全力以赴去达成目标（这个工作看似繁琐，但是不可或缺）。我们必须给团队加油！给他们以支持，认可他们的努力成绩，并且要实时地提供帮助。执行计划不是一句简单的空话，需要我们以身作则，身先士卒地和大家站在一起。

有说服力的沟通

有说服力的沟通能力是非职权领导力的核心。它是建立影响力的强大武器。我们不是一个人在战斗，要想让大家支持我们，必须保持密切的沟通，信息的透明至关重要。只有这样他们才愿意和我们一起前进。

你可以做得更好

非职权领导力是顺利实施Scrum敏捷过程的关键。这些能力隐含在一项项的活动中。它不仅保证你完成工作，也同样可以运用在任何生活中很多地方。保持良好的家庭关系，甚者帮助你带好孩子。

把每一个人变成真正的领导者，这可能是敏捷的终极目标。这也是应对快速变化的最好方法。作为scrum master，你将有机会走在前面。这也许就是领导者的真正含义所在吧！