客户关系管理：CRM战略

一．产业方面
1.1企业处于什么行业？
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司。于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线，数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务、解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。
1.2产业结构的现状及未来可能发生的变化趋势。
产业结构的现状：
在运营商业务领域，华为的4G设备在全球被广泛部署，已进入140多个国家的首都；华为发布了4.5G解决方案，保护4G投资的同时，满足消费者不断提升体验的需求。华为承建了全球280多个400G核心路由器商用网络。华为通过实施产品与服务双驱动战略，支撑着全球1,500多张网络的运营，覆盖了170多个国家，服务全球超过三分之一的人口，越来越多的运营商视华为为其可信赖的战略合作伙伴。
在企业业务领域，华为践行业务驱动的ICT基础架构(BDII)行动纲领，引领企业IT向云架构和企业网络向SDN转型。华为坚持被集成，与客户、伙伴联合创新，引领云架构的IT系统，全球众多财富500强企业已选择华为，包括工行、建行、德国铁路集团、奔驰、大众等。截至2015年底，华为云计算的企业级合作伙伴达500多家，服务于全球108个国家和地区的2,500多家客户，覆盖政府及公共事业、运营商、能源、金融等行业，部署超过140万台虚拟机。在全球部署660个数据中心，其中255个为云数据中心。
在消费者业务领域，得益于中高端产品、海外高端市场和荣耀模式的长足发展，年销售收入增长超70%，市场份额稳居全球TOP3阵营。继Mate 7、P7等精品智能手机的成功，P8、Mate 8进一步夯实中高端地位；荣耀品牌以亲和力与活力正联接起更多的消费者，收入翻番。海外市场渠道、零售、服务能力建设卓有成效。手表手环引领时尚，车载领域成功与国际领先汽车品牌开展合作，软件体验和云业务快速进步，总体实现了围绕用户全场景生活体验的全面布局。
1.3未来可能发生的变化趋势：
华为未来会对如下几个方面做出决策：
1、坚持管道战略
华为要做一个管道操作系统，下面操作管道，上面中间平台是网络集成，对上还要能力开放，把所有内容接进来，实现管道的三点衔接，即任何两个点经过一个转接点就能接通。
2、开放合作，团结一切可以团结的力量
华为强调在研究方面的合作要加强投入，历史上的对外技术合作主要是产品线。现在是要加大研究和创新领域合作的投入，华为在逐步加大研究经费投入，围绕创新方向重新开辟新的合作模式，加大研究方面的投入。
华为与产业链构建战略合作关系，实现共赢发展。
要降低研究、预研的门槛，。
在产品开发上，要聚焦在高技术含量，难的领域。
3、对未来方向进行探索和研究
华为有两个决策体系，一个决策体系是以技术为中心的理想体系，一个决策体系是以客户需求为中心的战略MarkeTIng的现实主义。
7、 全新图像领域
VR/AR市场爆发预示了一个全新的图像时代的到来,VR影音系统将走进全家万户，使人们能够随时享受IMAX观影体验。
华为会在该领域有所作为的机会主要是来源于未来移动VR/AR将依赖于云端的强大计算能力来支撑复杂的图形计算。
华为在通讯领域的持续研发投入，将凭借天线等技术突破，让智能移动设备在未来获得更好的在线体验
8、 人工智能领域
人工智能技术将逐步发展成熟，并与智能手机结合，诞生更具智能属性的“智慧手机”。
智慧手机不仅是人与互联网交互的工具，人工智能技术结合手机端的传感器，可实现感知世界，同时以强大的云端计算能力支撑，智慧手机将具有自主的“思考”能力。
智慧手机将成为手机行业发展新的机遇，在新机遇面前，华为将展开核心技术的布局，与合作伙伴一起加速开启全新的智慧手机新时代。
1.4企业标杆和基准是怎样的？
华为的企业标杆和基准是：聚焦、创新、稳健bai、和谐。
具体内容如下：
1、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念。
2、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战。
3、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化。
4、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。
在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由。
1.5在产业的内、外部是否存在足以瓦解现有产业结构的战略性力量？
2020，活下去是华为的最高纲领，这样的言论并非危言耸听，华为遇到的挑战（麻烦）比机会更多，显然，这些挑战并不是在内部，相比其它企业，华为内部的强大组织能力，本身已经形成了一种优势，现在华为遇到的最大挑战，更多的是在外部，是来自世界上最强大国家的制裁，是美国对其战略上而非战术上的挑战。

二．企业方面
1企业是使命、愿景、战略意图是什么？
使命：
十年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。历史证明，这已成为华为人共同的使命。
以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的Capex和 Opex，提高了客户竞争力和盈利能力。至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活
愿景：
华为从一开始创建就呈全开放的心态。在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。因此，只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。当然网络也会对国家产生负面影响，主要是意识形态方面。这些破坏与影响不可能通过技术手段来控制，主要靠法律，以及人们的自律。
战略意图：
1、为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。
2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。
3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

2企业战略与客户价值是否相同
相同，华为的战略就是客户的需求就是华为发展的动力。在这一点上客户与华为相辅相成，互相成就。例如任正非说：“从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下惟一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的惟一理由”

3企业的资源和优势何在
谈到人才的话题，立刻就能想到华为。我发现一种现象，无论是新闻，还是介绍华为的书籍，大部分都是在讲华为的人才管理。任正非认为，华为唯一可以依存的是人，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。对人的能力进行管理的能力才是华为最核心的竞争力。
所以，华为不断地向员工的太平意识宣战。人力资源改革，受益最大的是那些具有奋斗精神、勇于承担责任、冲锋在前并做出贡献的员工；受鞭策的是那些安于现状、不思进取、躺在功劳簿上睡大觉的员工。华为不会迁就任何人，坚定不移地淘汰不称职者。在对员工的定位上，要做到“砍掉高层的手脚、中层的屁股、基层的脑袋”。还要做到让基层有“饥饿感”、中层有“危机感”、高层有“使命感”。华为人才管理上的最大特点是干部能上又能下、下了还能上。
4是否已客户为中心？
是华为的战略就是围绕着客户展开的，如：为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。
5是否有能力评估客户价值？
有能力评估客户价值
6.是否有能力管理评估客户持续价值？
华为以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不以能力为导向。企业是功利性组织，必须拿出让客户满意的商品。因此整个华为公司的价值评价体系都实行以责任结果为导向。华为有能力管理评估客户的持续价值。
7.企业的人力资源和业务流程是否能够满足客户的期望？
华为人力资源体系的建设，借助了一些全球著名咨询公司的智慧，如：Hay Group、IBM、BCG、AON、PWC等，通过学习业界最佳实践的各种人力资源管理方法，按照“先僵化、后优化、再固化”的顺序，建立起适用于华为的人力资源体系和专业能力。其能够满足客户的期望？
8.企业组织架构是否能够支持客户关系管理的核心流程？
2019年的华为业务与组织架构中出现了"Cloud&AI BG"，这一年华为战略进入智能汽车解决方案市场，出现了“智能汽车解决方案BU”。Cloud & AI BG组织目标是对华为云与计算产业的竞争力和商业成功负责，承担云与计算产业的研发、Marketing、生态、技术销售、咨询与集成使能服务的责任。围绕鲲鹏、昇腾及华为云构建生态，打造黑土地，成为数字世界的底座。总体来说，华为公司在近十年来，完成了从紧凑垂直型中央集中管理组织向全球化多业务平台型组织的转变，进入了云、AI和智能汽车解决方案等战略市场。随着营收规模从2009年的218亿美元增长到2019年的1229.72亿美元，华为公司不断探索新的组织模式、建设新的组织能力，以适应营收规模十年翻近6倍的要求，为探索数字时代的企业管理之道提供了华为样本。不断改革的企业组织架构能够支持客户关系管理的核心流程。
9.企业是否支持跨部门或跨分支机构合作？
华为支持跨部门合作或跨分支机构合作，且有专项的考核制度。华为铁三角模式以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务等部门，组建以客户经理(AR)、解决方案专家/经理(SR/SSR)、交付专家/经理(FR)为核心的作战团队。铁三角组织有利于打破组织内部的部门壁垒保证团队内部沟通机制的畅通，实现对客户需求的快速响应。华为铁三角作为最小作战单元，具有相应的权限，赋予相应的资源，是独立核算单位，有利于目标统一、步调一致，也利于调动团队的积极性和创造性。
 
三．竞争方面
3.1竞争者具有的行为和特征
华为的主要竞争者是小米、苹果。
小米公司的具有的竞争行为与特征：
小米公司主打着低价高配的竞争策略，利用价格和性能的优势进行竞争。
MIUI比较人性化，个性化：各种设计都一目了然，几乎所有的界面都可以按照zhuan自己的个性去设置，比如百变锁屏，百变拨号盘，短信界面，主题风格等等。特别是在设计铃声、短信神马的，直接都能设置。
系统自带个性软件：个人最喜欢的是那个文件管理器，在比如小米便签，小米拨号（自带智能拨号，号码归属地等），防骚扰，流量监控，小米天气等，无需自行安装且自带的软件都比较好用。
系统升级方便；几乎每周都会有系统更新，系统中自带升级检查，只要一点，按照步骤就可以随时升级手机系统，简单方便。
苹果公司的具有的竞争行为与特征：
苹果公司致力于打造一流的客户系统使用感和页面的美观程度。
软件与硬件整合度高
iOS系统的软件与硬件的整合度相当高，使其分化大大降低，在这方面要远胜于碎片化严重的Android。这样也增加了整个系统的稳定性，经常使用iPhone的朋友也能发现，手机很少出现死机、无响应的情况。
界面美观、易操作
苹果在界面设计上投入了很多精力，无论是从从外观性还是到易用性，iOS都致力于为使用者提供最直观的用户体验。iOS系统给人的第一感觉就是简洁、美观、有气质，并且操作简单，用户上手很快，用起来有种手到擒来、行云流水的感觉。
安全性强
对于用户来说，保障移动设备的信息安全具有十分重要的意义，不管这些信息是企业和客户信息、或者是个人照片、银行信息或者地址等，都必须保证其安全。苹果对iOS生态采取了封闭的措施，并建立了完整的开发者认证和应用审核机制，因而恶意程序基本上没有登台亮相的机会。iOS设备使用严格的安全技术和功能，并且使用起来十分方便。iOS设备上的许多安全功能都是默认的，无需对其进行大量的设置，而且某些关键性功能，比如设备加密，则是不允许配置的，这样用户就不会意外关闭这项功能。
应用数量多、品质高
iOS所拥有的应用程序是所有移动操作系统中最多的，iOS平台拥有数量庞大的app和第三方开发者，几乎每类app都有数千款,并且优质应用极多，这是其他移动操作系统无法比拟的。
3．2竞争者的竞争策略。
小米公司的竞争策略：
成本领先战略
小米公司生产外包低成本的优势由于是新创企业，工资资金有限，不能够建立制造工厂，因此，小米公司将硬件研发外包给了英达华，这样降低了公司产品研发和制造的成本。在英达华为小米代工的同时，自身也实现了规模效益，并且还提升了小米产品的质量，提供更加优质的服务。对于小米公司来说，生产外包是小米公司实现快速增长的优势。2.小米公司具有运营成本低的优势小米公司营销模式特殊化创造了运营成本低的巨大优势。小米公司主要通过饥饿营销、微博营销、网络社区营销及口碑营销等模式，较低宣传成本实现了最大的收益，建立了较好的品牌效应。小米手机的销售与传统观手机销售不同，规避了各级经销商的加价，这样使手机的营销成本降低。小米公司的饥饿营销模式创造了其低价格优势，具有较大的市场优势。
小米公司具有供应链溢价的优势小米产品是通过网络订购销售的，这种销售模式使小米公司提前拿到了预付款，持有大额的预付款不仅可以与供应链上游企业谈判，降低产品生产的价格，而且不会出现产品压货的现象。这种营销模式在获取可观利润的同时，随着时间的推移，小米产品的生产原料价格会下降，这再一次降低了小米产品的成本。
别具一格战略(差异化战略)
差异化战略又称别具一格战略， 是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样，如产品的差异化、服务差异化和形象差异化。
苹果公司的竞争策略：
本领先策略
采取正面进攻:各种配置高于对手，不仅进入对方的个人市场，还抢对手的企业和政府市场.
转移到发展中国家，自已不生产，如让富士康和和硕代工，自己只提供先进的技术.因此成本只需187.5美元，从而有巨大的利润空间。而其他的厂家自己研发和生产则利润小
营销策略：
饥饿营销，有意识地压缩产量，造成产品畅销的景象，从而带动苹果的知名度。
与运营商进行捆绑策略，并且和运营商分成。
利用年轻人的猎奇心理，促进消费。
品差异化策略
凭借自己专有的技术:独特的IOS操作系统。
多点触摸技术，革命性的显示屏，超炫的外观。
3.3新的竞争者的进入障碍和未来发展前景
行业新加入者的成胁加大。市场中的品牌越米越多，国外品牌石中国市场的巨大消费，纷纷在中国投资建厂。
现有竞争者之间的亮争程度愈演愈烈。国外手机凭借其质量优势占据巨大的市场份额，国产手机依据价格优势也占领了半壁江山。
替代产品的威胁增加。山寨机用户市场的竞争。
购买商讨价还价的能力加强。消费者对手机市场信息的充分了解提高了讨价还价的能力。
供应商讨价还价的能力。核心技术的发展影响了供应商的供货质量。
未来的发展市场:随着技术的不断的进步，能够将所用的技术不断提升，那么未来的发展的前景也是很宽广的。

四．渠道方面
4.1 不同渠道于当前和未来的作用
线上渠道： 官网直销——当前作用：树立品牌形象、直接获取产品问题、构建社区、为客户提供第一手产品信息。
——未来作用：探查市场前沿消息、保持产品地位、持续向客户提供第一手产品信息。

			与各大B2C商城合作——当前作用：
							  ——未来作用：

线下渠道： 与苏宁达成战略合作——当前作用：开拓线下渠道，将产品进驻苏宁1000家门店，并开设200家旗舰店目标。
——未来作用：利用苏宁已有的三四线城市服务站帮助华为发展三四线城市的线下渠道。

与中国联通达成战略和合作

4.2 新的分销渠道有哪些机会
在原有的销售渠道的高效和通用性面前，只能通过填补边缘的方法进行最大化填补市场的销售渠道。比如第三方销售渠道，通过和一些商品进行捆绑销售，再加上折扣优惠，借着人们的消费心理，和部分商品的必要性需求，可以填补部分市场，吸收零散消费者。
4.3 企业产品或服务如何销售出去
通过线上网络的宣传和线下的一系列活动，依靠快递物流实现电商销售，依靠线下实体经营店以及旗舰店进行普通交易销售。以及捆绑相关韩品进行销售。
 
五．华为潜在客户与市场细分
华为在运营商业务中的市场细分：
“以农村包围城市”，这正是华为早期的细分市场策略。华为进入通信市场的时候，中国的电信市场非常广阔，但竞争也比较激烈，尤其面对强大的国外和合资品牌厂商。华为作为市场后入者和挑战者，不可能在市话市场上与强大对手硬碰硬，所以华为选择了对手的薄弱环节——农村市场作为突破口。这时华为细分市场的基础是地理细分。
华为以接入网逐步切入市话市场，面对竞争对手的远端接入模块，它细分市场的依据是“标准差异”，一个产品可应用于多个市场。
当华为以接入服务器进入数据通信产品市场时，它细分市场的依据是“需求差异”。
当华为提出“宽带城域网”概念时，它细分市场的依据则是“地理差异”、“需求差异”、“心理差异”综合考虑的结果。
华为在消费终端（手机市场）的市场细分
针对于华为现在的状况，采用的是无差异营销战略，集中研发中端产品，实行标准化。华为推出的中端商务手机在质量上和功能上不落后于同类国外一流品牌企业的产品，而采取满意定价时，这势必将对一些中端商务手机消费者会产生较大的吸引力。
5.1华为已存在或准备建立的客户关系
首先需要判断这个客户是否是你的价值客户，是否是能够为你带来很好的规模和盈利的那20%的客户。 是的话，我们就要把他作为我们的战略客户来管理。一旦把他定位为战略客户来管理的时候，投入的资源就要有所变化。 原来因为销售额不大，公司领导都不愿约见，一旦定位为战略客户，就需要有战略客户的相关管理措施、管理手段、管理制度来匹配。 公司总裁就要做你的support，要帮你约见这个客户，投入相匹配的高层资源进行高层互访。

同时，也要投入相关的资源来做关键客户关系的突破。 我们做沃达丰的时候，沃达丰也没有买我们的东西，但我们把他作为战略客户来对待，投入大量的人力物力，专门在那边租了一个办公室，围着沃达丰来做。 突破英国电信的时候，也是一毛钱销售额也没有，我们就在那边租了办公室，投入了上千人的队伍，为它的研究院做标准。这样 步步为营，慢慢它就成了我们的粮仓。

这里的关键就是首先确定这个客户是不是优质客户，同时也要呼唤炮火，吸引公司的火力投入。
5.2如何将客户的沟通结果反馈到企业
CRM可以通过分析客户的需求以及服务和销售流程来改善服务质量有效的提高客户满意度，帮助企业更好的留住客户。另一方面，CRM系统对客户的投诉和反馈能及时给出预判，并自动让客服人员及时回应，有力加强服务团队的问题处理能力，客户的个性需求也得到了极大满足，提高客户满意度和忠诚度。
5.3如何通过信息平台满足客户需求
• 华为SD-WAN方案支持全网拓扑自动编排，支持Full Mesh、Partial Mesh、多POP等20+组网模型和互联场景，满足不同客户差异化、大规模组网的需求；凭借应用级智能选路和自适应前向纠错A-FEC优化算法，为客户提供高品质的应用体验；通过导航式配置和可视化运维，实现分钟级业务部署与故障定位，给客户带来良好的运维体验。