SMART 原则
一、SMART原则简介
目标管理是使工作变被动为主动的一个手段，实施目标管理有利于员工更加明确高效地工作，更是为绩效考核制定了目标和考核标准，保证考核的公开、公平与公正。
目标管理由德鲁克提出，首先出现于他1954年出版的《管理实践》一书中，该书于1954年出版。 根据德鲁克的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。 目标管理的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。目标管理的另一个相关概念是，企业要设计一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。
制定目标看似简单，且每个人都有过制定目标的经历，如果上升到技术和专业管理层面，管理者必须学习并掌握SMART原则。所谓SMART原则，即是：
v 目标必须是具体的（Specific）
v 目标必须是可以衡量的（Measurable）
v 目标必须是可以达到的（Attainable）
v 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）
v 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程，管理者必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
特别注明：有的又如此解释此原则
v S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统
v M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的
v A代表可达到(Attainable)，指绩效指标在付出努力后可以实现，避免设立过高或过低的目标
v R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察
v T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限
二、SMART原则详解
1．S
1.1定义
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
1.2例证
“增强客户意识”这个目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
1.3实施要求
目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
2．M
2.1定义
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
2.2例证
比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
2.3实施要求
目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。
3．A
3.1定义
可实现性是指目标在现实条件下是可行、可操作的，是让执行人通过努力后可以达到的一个结果。
3.2例证
一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升１５％。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入比起利润要更高。这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。
3.3实施要求
目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。
4．R
4.1定义
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
4.2例证
如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。
4.3实施要求
目标的设置需要统筹考量，多角度思考、多方位沟通，认真听取各方意见，运用系统思考能力设计目标达成的每一个环节，并关注一个环节的变化对整体目标实现的影响。否则，头痛医头脚痛医脚，到最后虽然出现了一些结果，但对目标的实现没有什么益处。
5．T
5.1定义
时限性就是指目标的实现是有时间限制的。
5.2例证
比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他，有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。无时间限制的目标无法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
所以，一定要在时间限制上设定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。
5.3实施要求
目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
三、理论基础
目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。它是一种程序或过程，使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理指导思想上是以Y理论为基础，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责，它具有鲜明的特点：
1．重视人的因素
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理理论，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一要求下，上下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
2．建立目标锁链与目标体系
目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
3．重视成果
目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是考核和奖惩的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
再举例子：你原来的1000米跑步成绩是3分30秒，你想在3个月后进步到3分20秒，那么S就是指1000米跑步，M就是指进步10秒，A就是指进步10秒是比较现实的，可以接受的，比如进步30秒就是不现实无法接受的，R就是指为了进步10秒你要安排其他一些相关性目标，比如要有跑步练习场地，比如每天安排跑2次1000米，也就是指实际性，如果没有练习场地，那么就是不实际的，T就是指三个月后取得进步。所以理论其实就在我们身边，实践才是硬道理。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
四、SMART原则案例分析
一个出生在战后奥地利普的、10多岁的、身体非常瘦弱的、非美国本土的、不会说英语的普通警长家庭的小男孩，在却立志长大后要做美国总统。但如何能实现这样宏伟的抱负呢？拥有了伟大的目标，就需要行动来逐步实现。经过思索，他拟定了一系列的连锁目标：
做美国总统首先要做美国州长→要竞选州长必须得到雄厚的财力后盾的支持→要获得财团的支持就一定得融入财团→要融入财团就最好娶一位豪门千金→要娶一位豪门千金必须成为名人→成为名人的快速方法就是做电影明星→做电影明星前得练好身体练出阳刚之气。
按照这样的思路，他开始步步为营。某日，当他看到着名的体操运动主席库尔后，他相信练健美是强身健体的好点子，因而萌生了练健美的兴趣。他开始刻苦而持之以恒地练习健美，他渴望成为世界上最结实的壮汉。三年后，借着发达的肌肉，一身似雕塑的体魄，他开始成为健美先生。
在以后的几年中，他囊括了欧洲、世界、全球、奥林匹克的健美先生。在22岁时，他踏入了美国好莱坞。在好莱坞，他花费了十年，利用在体育方面的成就，而一心去表现坚强不屈、百折不挠的硬汉形象。终于，他在演艺界，声名鹊起。当他的电影事业如日中天时，女友的家庭在他们相恋九年后，也终于接纳了这位“黑脸庄稼人”。他的女友就是赫赫有名的肯尼迪总统的侄女。
婚姻生活恩爱地过去了十几个春秋。他与太太生育了四个孩子，建立了一个“五好”的典型家庭。2003年，年逾五十七岁的他，告老退出了影坛，转为从政，成功地竞选成为美国加州州长。
他就是阿诺德·施瓦辛格。他对目标执着，时刻不忘自己的目标，他追求第一的精神，是一个非常了不起的榜样。
我们从SMART原则来分析施瓦辛格是步步为营，实现一个个目标的，虽然至今尚未成为美国总统，但他的这个经历对学习SMART原则具有很强参考性。
v S—目标明确
施瓦辛格的总目标——成为美国总统——非常的清晰，而不是笼统地说“要成为一名伟大的政治人物”，并且每一个分目标同样非常清晰。
v M—为每个阶段设定年龄标准和相关标准
施瓦辛格在每个阶段设定的分目标是非常的可靠的，甚至是可以用具体的数字来衡量的。比如电影明星的票房就是证明，有了票房就有了名气，有了名气就会引来更多的粉丝关注。作为来自中间层的粉丝，美国的财团和政治势力也不可能忽视，与豪门接触也就有了可能性。所谓的豪门不能是只有收入几十万美元年的中产阶级，甚至年入上亿美元的家族也无法达到豪门标准。所以，在施瓦辛格的步步为营的计划中，划定了豪门的标准。
v A—设定具有挑战性的目标
施瓦辛格作为一个瘦弱的人，要锻炼成阳刚之气成为健美先生虽然是一个非常具有挑战性的目标，但是就现实条件下来讲还是具有可行性和可操作性的，是通过努力后可以达到的一个结果。施瓦辛格步步为营的分目标，每一个都具有很大的挑战性，但是在当时的条件下是可以实现。
v R—进入各种相关联的圈子
要成为美国总统，必须有较高的民众关注度，特别是在同时代的人心中要有他们期望的形象，美国的吸进运动及整个移民历史造就了一个硬汉形象的国度。施瓦辛格首先的选择就是成为硬汉，然后进入一个演艺圈，走出了一条环环相扣的路。如果施瓦辛格首先选择成为一个作家，估计很难进入民众的视野。
v T—时间就是机会
无论是成为健美先生、拍摄硬汉形象的电影还是嫁入豪门，都是有一定的年龄要求的，民众不大可能接受一个年龄四十多岁的健美先生，财团更不可能接受一个与自己女儿年龄相差太大的女婿。所以，每打成一个目标，总是有时间限制的，错过了就没有机会了。